Carta de Ricardo Pereira ao fucionários públicos municipias e estaduais
E necessário um diagnóstico de carreira para todos os funcionários do corpo efetivo, a prefeitura municipal de ituberá faça urgentemente projeto de lei com o conteúdo dizendo que: o plano de carreira municipal e a gestão dos recursos humanos do município praticamente são inexiste, pois o mesmo só age por influência do executivo, este setor de recursos humanos deve se adequar a política de recursos humanos do século atual indicada por Jon Max wuel. O plano de carreiras capaz de motivar e envolver os servidores na busca de maior eficiência, eficácia e efetividade na ação do município, seriam um dos principais entraves ao processo de mudanças.
Decide-se então por estabelecer no novo modelo de gestão de pessoas calçado em sistema de planos de carreira que associasse o sistema remuneratório a qualificação profissional e desempenho funcional. Neste contexto a Administração Pública municipal optar pela remuneração por subsídios. Não existiria no município uma Política adequada e integrada de suprimento e aplicação de Recursos Humanos, que permitisse um remanejamento de servidores entre as secretarias de acordo com suas aptidões e habilidades. Faltavam critérios de planejamento, de alocação e movimentação interna, de avaliação de qualidade, desempenho e cargos e de remuneração.
Os servidores públicos não são regidos pelo Plano de Cargos Carreiras e Salários. O referido plano tenta aglutinar em um único plano a administração direta, as autarquias e as fundações, porém este intento não foi alcançado, uma vez que algumas categorias não buscam a parceria para o fortalecimento dos sindicatos.
“A adequação dos Recursos Humanos ao projeto de Reforma do município é a tarefa prioritária, exigindo a definição de uma política que oriente desde a captação de servidores, seu desenvolvimento, manutenção, remuneração e avaliação, bem como a avaliação e desativação de carreiras existentes e a criação de novas carreiras, mais adequadas a nova estrutura implantada.
Políticas de Gestão de Pessoas
A falta de políticas de gestão de pessoas havia levado a administração pública municipal a uma situação caótica no gerenciamento da força de trabalho. Logo a formulação de políticas era fundamental, pois possibilitaria o direcionamento das intervenções de gestão de pessoas para implementação de estratégias que traduzissem princípios em ações:
a) Manutenção de informações atualizadas sobre o perfil da força de trabalho do Estado;
b) Capacitação e manutenção de um quadro de Consultores Internos de Gestão de Pessoas que atuariam na implementação descentralizada do modelo de gestão de pessoas;
c) Desenvolvimento de procedimentos objetivando o gerenciamento de desempenho vinculado à qualidade, produtividade e resultados das unidades;
d) Mensuração, periódica do nível de satisfação dos servidores em termos do clima organizacional que prevalecia no âmbito do Estado e ações de qualidade de vida no trabalho;
e) Orientação a capacitação das pessoas para a sua profissionalização em termos das prioridades da administração pública municipal e plano de desenvolvimento de habilidades e competências;
f) Compatibilização dos resultados do redesenho de processos com a identificação e descrição de cargos multifuncionais;
g) Aperfeiçoamento do modelo de gestão de pessoas através de monitoramento contínuo dos resultados da sua execução em nível do município e do Estado.
h) Implantação de um sistema de carreira em que fossem reconhecidas a capacitação profissional como critério para progressão horizontal e a qualidade do desempenho individual como referencial para a progressão vertical;
O modelo proposto necessitava que fossem implantados, de forma integrada, os seguintes processos de gestão de pessoas:
a) Gestão por Resultados;
b) Consultoria Interna de Gestão de Pessoas;
c) Multifuncional idade;
d) Capacitação;
e) Recompensas e Reconhecimento;
f) Gerenciamento de Desempenho;
g) Carreira por Habilidades e Competências.
